Segundo a Fource Consultoria, consultoria especializada em inteligência de mercado, reestruturação empresarial e gestão de ativos, muitas empresas negociam parcerias comerciais estratégicas, joint ventures, acordos de distribuição, parcerias de tecnologia, com o mesmo improviso reservado a decisões de menor impacto, mesmo quando o risco envolvido é significativamente maior do que o de um contrato de fornecimento comum.
Isso acontece porque empresas costumam formalizar aprovação para contratos de fornecedores e clientes, mas deixam esse tipo de parceria correndo por fora do processo, negociada de forma mais informal do que o risco realmente justificaria.
Entenda a seguir como estruturar essa aprovação corretamente.
Primeiro, defina o que caracteriza uma parceria estratégica
Nem todo acordo comercial é uma parceria estratégica. O critério que diferencia uma parceria estratégica de um contrato comum costuma envolver exclusividade, compartilhamento de dados sensíveis, dependência operacional mútua ou impacto relevante na receita futura da empresa.
Definir esse critério com clareza evita dois problemas opostos: tratar acordos comerciais simples com burocracia excessiva, ou deixar parcerias realmente estratégicas passarem sem o nível de escrutínio que merecem antes de serem formalizadas. Esse critério, uma vez definido, funciona como base de governança corporativa para todo o processo de aprovação que vem em seguida.
Documentar essa definição formalmente, e não deixá-la implícita no entendimento informal de quem participou das primeiras negociações, evita ambiguidade quando uma nova oportunidade de parceria aparece e alguém precisa decidir, rapidamente, se ela se qualifica como estratégica ou não.
Depois, estabeleça quem participa da avaliação inicial
Uma parceria estratégica normalmente envolve mais de uma área da empresa: jurídico avalia riscos contratuais, financeiro avalia impacto e viabilidade econômica, e a área de negócio avalia alinhamento estratégico com os objetivos da empresa. Reunir essas perspectivas antes da negociação avançar evita retrabalho depois.
Na perspectiva da Fource Consultoria, empresas que deixam essa avaliação multidisciplinar para o fim do processo, quando a negociação já está praticamente fechada, costumam pagar um preço alto por isso. Restrições que poderiam ter mudado os termos do acordo só aparecem tarde demais, quando já é difícil voltar atrás.
Envolver essas áreas cedo também fortalece a posição de negociação da empresa. Chegar à mesa já sabendo quais cláusulas são inegociáveis e quais têm margem de flexibilidade evita concessões precipitadas feitas apenas para não travar uma negociação que já avançou bastante.
Em seguida, formalize critérios de aprovação por nível de impacto
Nem toda parceria estratégica exige o mesmo nível de aprovação. Definir faixas de impacto financeiro ou estratégico, com diferentes níveis de aprovação associados a cada faixa, evita que uma parceria de menor porte trave no mesmo processo burocrático de uma parceria de grande relevância para a empresa.
Segundo a Fource Consultoria, esse escalonamento também deve prever quem tem autoridade para aprovar cláusulas específicas de exclusividade ou de não concorrência, já que esse tipo de cláusula costuma ter implicações de longo prazo que vão além do valor financeiro direto da negociação empresarial em si.
Prever exceções e casos de escalonamento rápido também importa. Algumas oportunidades estratégicas surgem com prazo curto para decisão, e um processo de aprovação sem nenhuma via de urgência formalizada acaba forçando a escolha entre perder a oportunidade ou pular etapas de avaliação que deveriam ter sido cumpridas.
Por fim, monitore parcerias já aprovadas, não só a fase de assinatura
Formalizar aprovação não deveria terminar na assinatura do contrato. Parcerias estratégicas precisam de acompanhamento contínuo, com revisão periódica de indicadores de desempenho e alinhamento aos objetivos que justificaram a parceria originalmente.
Na visão da Fource Consultoria, empresas que tratam a formalização como processo contínuo, incluindo revisão e eventual renegociação de parcerias que não estão mais gerando o resultado esperado, sustentam controles internos mais robustos do que aquelas que consideram o trabalho concluído assim que o contrato é assinado.
Essa revisão periódica também protege a empresa de manter, por inércia, parcerias que fizeram sentido no momento da assinatura, mas que hoje já não refletem o mesmo alinhamento estratégico, seja por mudança no mercado, no parceiro ou na própria empresa ao longo do tempo.
